¿Quién es el nuevo jefe? Cómo evitar errores en la planificación de la sucesión: jóvenes advenedizos

Publicado por el 28/11/20 • Categorizado como por Jennifer Mackin, autora de ForbesBook de "Los líderes merecen algo mejor: una revolución en el desarrollo del liderazgo" Muchas corporaciones han soportado un duro 2020 que incluyó las renuncias de altos ejecutivos de algunas de las principales marcas. ¿Estarán listos sus reemplazos? Es una pregunta justa, especialmente si el nuevo líder de la empresa es promovido desde adentro. Los estudios muestran que muchos líderes senior no creen que sus empresas eduquen y preparen adecuadamente a los futuros líderes para la sucesión.
Si una organización no tiene una cartera de líderes listos para asumir puestos de liderazgo senior, la falta de planificación de la sucesión puede ser catastrófica incluso para la empresa más duradera. Muchas empresas no consideran significativo el desarrollo de líderes hasta que se preparan para la planificación de la sucesión, se embarcan en una nueva empresa o capean tormentas que amenazan su viabilidad. Este enfoque reactivo es arriesgado porque el desarrollo lleva tiempo.
Es hora de que los directores ejecutivos, los líderes senior y los directores de RR.HH. modernicen su desarrollo de liderazgo debido al mundo empresarial en constante evolución, que es especialmente volátil ahora. Los líderes a menudo no estaban listos para asumir roles más altos antes de la pandemia, y ahora es un problema mayor en términos de sucesión. Una época que cambia rápidamente, como ahora, es una buena razón para centrarse en la sucesión y garantizar las posibilidades de supervivencia a largo plazo de una empresa.
Los errores habituales que cometen las empresas en sus planes de sucesión son: Incluso cuando las empresas se dan cuenta de que tendrán un vacío en sus roles de liderazgo, esperan demasiado para iniciar el proceso de sucesión. Es posible que sepan que las personas se jubilarán en dos años, pero deben comenzar su planificación mucho antes de esa fecha. Se necesitan de tres a cinco años para hacerlo bien.
Cuando una empresa realiza una evaluación exhaustiva de su gente, no solo observando su desempeño actual sino también evaluando su futuro, es posible que descubra que no tiene el tipo adecuado de personas en los roles adecuados. Las empresas que ganan piensan estratégicamente y tienen un plan de personal para abordar esas brechas ”, dice. “Recomiendo un plan de desarrollo general para los líderes de la organización en su conjunto y para las personas, y un plan de sucesión para todos los roles clave, no solo para el CEO o C-Suite.
A muchas empresas les preocupa que si sus planes son conocidos por las personas asignadas para los próximos puestos de alto nivel, otras personas, no elegidas, se irán. Haber delineado todos los roles con expectativas ayudará a otros a aspirar a obtener el conocimiento y las habilidades que necesitan, porque entonces sabrán lo que se requiere en el siguiente nivel. Es difícil crear un plan de sucesión sin datos objetivos sobre los futuros roles abiertos y los empleados que podrían encajar en esos roles con el desarrollo adecuado.
Los líderes preparados que están asumiendo roles más altos nunca han sido más importantes de lo que son ahora. Son más hábiles durante interrupciones imprevistas y pueden reunir a sus equipos. Pueden replantear rápidamente una nueva dirección estratégica realista.
Jennifer Mackin es autora de ForbesBook de "Los líderes merecen lo mejor: una revolución del desarrollo del liderazgo", y líder de dos firmas consultoras: CEO de Oliver Group, Inc. y presidenta y socia del Leadership Pipeline Institute de EE. UU. Como autora y oradora con más de 25 años de experiencia en consultoría, es una influyente reconocida en el desarrollo de liderazgo, habiendo trabajado con directores ejecutivos, gerentes de recursos humanos, líderes de desarrollo de liderazgo, emprendedores y otros líderes senior.
Este es un artículo contribuido a Young Upstarts y publicado o republicado aquí con permiso. Todos los derechos de este trabajo pertenecen a los autores mencionados en el artículo anterior.